施耐德在全球的并購頻率為每年20起，其基本手法都是通過并購行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)而控制該行業(yè)，形成市場壟斷，施耐德在華業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要原因也在于此。隨著施耐德與德力西的合資成功，人們對這一看法更加深信不疑。然而，除此之外，施耐德在中國市場取得的成功應(yīng)該還有其他更為深層次的原因。
注重基本功
要保持在中國的高速增長最重要的動力就是持續(xù)的創(chuàng)新，層出不窮地推出滿足中國市場需要的創(chuàng)新性產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。施耐德電氣在中國有自己的創(chuàng)新流程，廣泛收集新的想法，通過廣大研發(fā)人員的努力，為廣大客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)，為客戶提供更大的增值。
緊貼百姓需求
小品牌的混戰(zhàn)，使得中國低壓配電民用終端市場很不完善，從產(chǎn)品的技術(shù)、制造工藝、質(zhì)量控制到售后服務(wù)，都存在各種各樣的問題。施耐德作為電氣專家很清楚這一系列的不完善給消費(fèi)者帶來的不利影響，其中最為迫切也是最為重要的就是安全隱患問題。針對這一現(xiàn)象，梅蘭日蘭適時(shí)推出了Easy系列斷路器。該產(chǎn)品在產(chǎn)品性能方面，具有良好的限流特性和高性能帶漏電保護(hù)功能裝置，杜絕其間可能發(fā)生的任何故障;在應(yīng)用方面，采用了本體與脫扣器一體化設(shè)計(jì)，多種內(nèi)部附件自由組合，各種功能實(shí)現(xiàn)隨心所欲。當(dāng)這樣一種非常適合民用和中小商業(yè)建筑市場要求的新產(chǎn)品一問世，立刻引起了消費(fèi)者的極大關(guān)注。
緊盯市場動態(tài)
倡導(dǎo)一種概念
施耐德在開發(fā)一種產(chǎn)品的同時(shí)實(shí)際上也在向消費(fèi)者倡導(dǎo)一種概念。
近些年國內(nèi)由于經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，能源供應(yīng)出現(xiàn)緊張局面。除了加大能源供應(yīng)量之外，是否通過其他途徑來緩和這種局面呢?施耐德在這方面下足了功夫。通過智能控制來幫助顧客選擇用電時(shí)段，電力便宜時(shí)就多用一點(diǎn)，用電高峰到來是就少用一點(diǎn)。一方面幫助顧客節(jié)約了費(fèi)用，同時(shí)也向顧客倡導(dǎo)了一種節(jié)約用能的理念。通過實(shí)時(shí)地監(jiān)控和測量電力供應(yīng)的質(zhì)量，在事故發(fā)生的時(shí)候做到防患未然和快速作出反應(yīng)，即保證了人身安全，而使消費(fèi)者從意識、心理和習(xí)慣角度樹立一種安全用電的思想。這種將理念與產(chǎn)品的完美結(jié)合，使得產(chǎn)品更加容易被消費(fèi)者所接受。
吆喝中推廣品牌
在施耐德進(jìn)軍中國的道路中，品牌推廣是重中之中。“要讓更多的人知道施耐德，了解施耐德”。這個有著160年歷史的法國公司一改之前含蓄矜持的法國氣質(zhì)，開始扯起嗓門、挽起袖口大聲吆喝，從布魯塞爾到杭州，長長的紅地毯，駭客帝國風(fēng)格的女形象代言人，施奈德希望通過這些時(shí)尚元素來顯示有著160多年歷史的企業(yè)一樣擁有與時(shí)代同步的創(chuàng)新能力。在采用傳統(tǒng)的推廣模式的同時(shí)，施耐德在中國市場更加專注以下幾方面的運(yùn)作。
緊抓媒體
自古以來中國人對權(quán)威有一種盲目的崇拜，只要是來自于官方或者官方喉舌的言辭，總會覺得是那么的可信。因此，在吆喝的過程中，他們很清楚連接廠家與顧客的最有力也是最有權(quán)威的宣傳工具當(dāng)屬媒介，尤其是專業(yè)性的媒介。通過媒體報(bào)道出來的信息，總是容易被百姓所接受，而且通過專業(yè)媒體推薦出來的產(chǎn)品總是一種信譽(yù)和質(zhì)量的象征。因此，每當(dāng)新產(chǎn)品問世或者什么新的理念出臺，總能見到施耐德舉辦的各種媒體見面會。
不放大終端
通過媒體的造勢，緊接著施耐德將目光盯上了最大的用戶群體。占有了最大的用戶群體，也就占有了攻克了核心市場，因此，銷售上也就能夠達(dá)到事半功倍的效果。為了達(dá)到長期占有大客戶群的目的，施耐德積極開展同國內(nèi)各大著名房地產(chǎn)商的合作，通過舉辦各種形式的“合作與共贏”為主題的高峰會議，加強(qiáng)與中國房地產(chǎn)業(yè)電器設(shè)備供應(yīng)商與各房地產(chǎn)商的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步推動施耐德在建筑市場的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)合作共贏的目的。
人員本土化
施耐德全球性的成長是有目共睹的。在解釋增長的動力時(shí)，施耐德總裁拉賀曼坦言，我們在全球業(yè)務(wù)發(fā)展的快慢程度，取決于我們吸引和培養(yǎng)杰出青年的能力。
施耐德在中國合資時(shí)，各部門的經(jīng)理相當(dāng)一部分是由國外委派來的。當(dāng)時(shí)，公司在人力資源方面使用遇到的困難是：中國是一個陌生而又巨大的新市場，外商對中國市場的了解程度跟不上市場進(jìn)程。外方員工存在明顯的文化障礙，如語言障礙突出等。短時(shí)期內(nèi)不容易掌握中國復(fù)雜的文化背景。中國消費(fèi)者的心理和行為等，難以對中國文化產(chǎn)生全面而深刻的理解。中外人員勞動力成本相差懸殊，從國外派遣員工的成本比當(dāng)?shù)貑T工成率高出幾十倍。中方人員尚不具備施耐德所需求的管理水準(zhǔn)。
